摘要

　　在金友華心中，整合的根本，就是把來自兩家企業的兩股力量巧妙地融合在一起，以彼之長，補己之短，最終形成更加強大的合力，同時讓兩種文化得以相融共生，和睦共存。

惠而浦（中國）股份有限公司董事長、總裁金友華：礪戈秣馬，再赴征途

來源：《電器》雜志     作者：秦麗

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　　2015年，是惠而浦(中國)股份有限公司[以下簡稱惠而浦(中國)]重組后的第一年，是關系到企業未來發展的關鍵一年;對惠而浦(中國)董事長、總裁金友華而言，也是異常忙碌的一年。各種繁瑣細碎的整合逐一展開，需要投入的精力可想而知。

　　然而，10月29日，當金友華出現在《電器》記者面前時，這位坐鎮中營、指揮“千軍萬馬”的統帥卻依然氣定神閑。他告訴記者，雖然忙碌，但從惠而浦全球董事長杰夫?費蒂格那學來的有計劃性的工作方式，幫了他很大的忙，讓他的工作變得比以前還要井然有序。

　　“整合是取得成功的關鍵，是要懂得取長補短，不能固步自封，要善于發現對方的長處，并積極借鑒對方的成功經驗。”正是擁有如此好的心態，由金友華親自主導的內部整合進行得非常順利，目前已經基本結束，調整后的惠而浦(中國)已經整裝待發，全面發力的“號角”即將吹響。

運籌帷幄中：將力量“合二為一”

　　在中國家電業，像金友華這樣的企業家并不多見，做技術出身，當過總工;對財務特別感興趣，對數字比較敏感;有過多年合資企業管理經驗，深諳與外資方的相處之道;又有深厚的中國傳統文化功底，擁有著名書法家的頭銜。2014年，合肥三洋與惠而浦的聯姻，將見慣了大風大浪的金友華再一次推到風口浪尖上。在外界或多或少的質疑和擔憂聲中，金友華開始了新的征途。

　　在金友華心中，整合的根本，就是把來自兩家企業的兩股力量巧妙地融合在一起，以彼之長，補己之短，最終形成更加強大的合力，同時讓兩種文化得以相融共生，和睦共存。

　　合資企業整合首先面臨的難題，一般來自雙方文化和理念的差異。但是，憑借多年與外資方打交道的經驗，對這一問題，金友華既能正確看待也有應對良策。“整合過程中，雙方存在一定的沖突與差異再正常不過，畢竟是兩個運營多年的企業，在文化、機構設置、管理理念、體系建設上，都已經形成一套固有模式，這些是很難輕易改變的。”金友華說。

　　一年多的接觸，讓金友華對美國人的思維方式有了更深刻的了解。“美國人思維方式通常比較直接，而且特別注重誠信，承諾什么就要做到什么。因此，和他們打交道時，一定要嚴謹，不能夸大其詞。”

　　在與外資方的合作中，有些原則是金友華一直恪守的，這些原則令他贏得了更多來自外資方的尊重。“在公司整合的過程中，我們既要學習美方的長處，也要堅持自己的立場，做到不卑不亢。這反而能為我們未來的合作奠定最好的基礎。因為惠而浦要在中國發展，就要適應中國市場的基本規則、變化和節奏，不可能讓整個中國市場來適應一個企業。”

　　其實，經過一年多的磨合，美國總部給予了惠而浦(中國)更高的自由度。在許多電話會議中，杰夫?費蒂格向金友華提出的更多是建議，而非命令，并且會強調中方不一定要全部照做，由金友華自己來決定。“現在，總部原則上不干預我們的經營，只會考察我們的經營目標，而提出的目標一般也會綜合考慮當前的市場情況，比較科學。”

　　此外，美國總部方面還給予惠而浦(中國)很多無私的支持，其中就包括美式管理模式的輸入。在《電器》記者的采訪中，惠而浦美式管理模式的直觀性和規劃性，也是最為金友華津津樂道的。

　　有一次和杰夫?費蒂格閑聊中，金友華感嘆最近要參加的會議太多，杰夫?費蒂格拿出并不起眼的十二頁紙，告訴金友華這就是他一年的工作計劃，在年初就已經確定好，除了這些安排好的時間，剩下的就是個人生活和休閑時間。自那之后，金友華按照從杰夫?費蒂格那復印的計劃表，也把自己一年的工作會議重新規劃了一下，制成表格，上面包括一年必須參加的全球對接的會議、每個月公司必須召開的會議以及一些需要秘書部門協調的會議。一切計劃好之后，工作變得有序許多。

　　這只是惠而浦計劃性管理模式針對管理者的一個小小案例，具體到整個公司的管理，都可以通過各項財務報表和管理報表來實現。所有經營項目都被惠而浦制成模板，產品、營銷、財務、管理、品牌等數據被填入其中。這也是早前到美國惠而浦總部參觀時，最令金友華稱奇的地方。

　　目前這一管理模式也被引入了惠而浦(中國)。“現在，我們每天都要看財務管理的報表，這些用財務數據和管理過程寫成的標準模板，可以令管理者一目了然地看到企業的問題，提升生產效率，增強管理的計劃性，明確分工和職責。”金友華說。　　此外，引入新公司的新管理理念還包括產品規劃和精益制造等，這些都是惠而浦(中國)一年來整合的重點內容。　　其中，在產品規劃方面，惠而浦建立了一條從消費者調研、產品工業設計、技術設計，到產品制造和銷售的完善體系，這一完善而有效的體系被直接灌注到惠而浦(中國)。

　　此外，共享全球技術制造平臺的全部資源，美國總部這一無私的支持，讓最看重產品和技術的金友華感到興奮。“我們現在做一款產品，完全可以利用全球各研發中心最有效的資源，發揮各平臺優勢，同時開發，再集合到一起。舉個簡單的例子，惠而浦在印度有一家最好的做仿真模擬的計算機公司，我們的產品設計出來，就會送到那里，進行優化測試，隨后關于技術、成本等方面的改進方案呈現出來。”　　談及精益制造，金友華坦承，在合肥三洋時期，無論從制造的現場管理、人員管理、資源配置，還是智能化程度上，公司與國際一流的企業存在差距，科學性也不夠。目前，惠而浦(中國)正在加強這方面的建設，引進美國總部科學管理和制造相結合的WPS管理體系，這大大促進了制造效率的提升，成本大幅降低。“我們會用一年的時間來推動精益制造，完善方法和工具，推動組織體系的建設和加強人員培訓。”

　　此外，經過一年的整合，惠而浦(中國)手中四大品牌的區隔定位也已經逐漸清晰，惠而浦(中國)以“百年品質 創易生活”為品牌定位，堅持中高端，設計為歐美風格，渠道定位為一二級市場;三洋、帝度品牌則主打日韓風格，定位為“健康家電專家”，在全渠道銷售;榮事達則更注重性價比，主要鋪設渠道為三四級市場。

決勝千里時：向更遠大的目標邁進　　

  目前，整合已經基本完成，惠而浦(中國)內部的管理架構和機制也調整到理想狀態，大大夯實了企業的發展根基。裝備精良的惠而浦(中國)已經準備邁開新的步伐，向更遠大的目標邁進。

　　“在產品和管理等各個方面，我們都已經為扎根中國市場做好充足準備，未來我們的戰斗力將會大大提升。”金友華表示，適合中國市場變化，具有強大本土化作戰實力的原有合肥三洋團隊，將充分發揮對市場快速反應的能力，助力惠而浦(中國)在中國市場扎下根基。

　　“從今年年底到明年年初，我們要向全球陸續推出一流的冰洗產品。明年，我們將在品牌上做更多的發力。”金友華自豪地說，“不僅如此，利用惠而浦全球研發資源和平臺，未來三到五年的產品研發規劃，我們都已順利完成，這些產品不僅要在中國市場銷售，還要在全球市場銷售。”

　　對于新時期的經營目標，在與《電器》記者的交談過程中，金友華并未提及。不過，十幾天后，在惠而浦全球供應商年會上，惠而浦(中國)就提出了新的戰略規劃??打造成全球制造中心、全球研發中心、全球工業設計中心、全球檢驗中心以及面向全球的產品出口基地，甚至是人才培養中心，努力建成中國第一大洗衣機制造商、前三大冰箱制造商和中國出口第一的家電企業，使它成為惠而浦在世界發展的兩極之一。

　　可以看出，惠而浦正一步步兌現承諾。11月12日，惠而浦(中國)總部暨全球研發中心奠基儀式在安徽合肥舉行。對此，有業內人分析，相對于制造中心，研發中心的落地更體現了惠而浦對中國市場的重視，中國正在成為“惠而浦下一個百年戰略的核心”。

　　此外，對于多品類發展，金友華心里也早有藍圖。“在廚電領域我們會做兩手準備，一方面是我們自己設計，先找一些好的國內廠家做OEM，未來再由自己來做。另一方面，高端產品則是由歐洲進口，2016年中我們將推出惠而浦品牌的廚電新品。”

　　《電器》記者在多年的接觸中感到，金友華是有著長遠眼光的企業家。他表示，未來將繼續在產品研發制造體系、企業管理體系，世界文化的融合上下功夫。在他眼中，中國人是有智慧的，學什么都比較快，只要能夠堅持下去，就一定能實現遠大的目標。