“行到水窮處，坐看云起時”，語出唐代詩人王維的《終南別業(yè)》一詩。2016年，這句詩被海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏引用，用來形容當互聯網時代到來之時，傳統企業(yè)的自我顛覆和轉型機會。

然而，當我們去觀察、去理解海爾自誕生之日直到今天的整個發(fā)展歷程時，用這兩句詩去形容，依然貼切。從“砸冰箱”開始確立全體員工全新的質量觀念，到以冰箱為核心實現相關產業(yè)的多元化，再到國際化、全球化，以及再到今天以人單合一模式為基礎的“三生”體系，海爾走的每一步，都在以破釜沉舟的勇氣，不斷顛覆過去，創(chuàng)造新生。

 

廠里來了新廠長，借錢度日卻砸了76臺冰箱

1984年，連續(xù)換了三任廠長的青島電冰箱總廠(海爾集團前身)，來了第四任廠長，他的名字叫張瑞敏。此時的青島電冰箱總廠正處于企業(yè)的最低谷，不足千人的工廠虧空超過百萬元，正面臨發(fā)不出工資的困境，換了三任廠長依然不見起色。

1984年12月，上級派時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏任青島電冰箱總廠廠長。

張瑞敏接任廠長后面臨的第一個難題就是：如何讓工廠生存下去。“所以，我來了以后，大概有半年多時間，完全靠借錢開工資。當時的青島電冰箱總廠是一家集體所有制企業(yè)，不是國有企業(yè)，貸款非常不容易。”張瑞敏回憶說。

張瑞敏帶領的青島電冰箱總廠，就在這種情況下艱難起步。“只有破釜沉舟才有機會放手一搏。”張瑞敏說。

“破釜沉舟”的經典案例，就是今天人們耳熟能詳的“砸冰箱”事件。

砸冰箱事件發(fā)生在張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長的第二年，也就是1985年。在工廠發(fā)工資都困難的情況下，砸掉76臺有質量缺陷的冰箱(當時一臺冰箱相當于一個工人兩年多的工資)，工廠上上下下甚至工廠的上級主管部門都難以接受。“我們砸的并不是產品本身，而是要解決一個觀念——當時所有人的觀念就是，產品生產出來有問題是正常的，有問題的產品完全可以作為二等品、三等品來銷售。而我們要提出來的質量觀念是，有缺陷的產品就是廢品，這個觀念當時讓人接受起來很困難，所以只有通過這種比較極端的手段，來改變他的觀念。”張瑞敏回憶說，“在中國企業(yè)剛剛有一點質量意識的1985年，這件事情是一個轉斬點，后來有很多企業(yè)都模仿我們的做法，砸掉有質量問題的產品。”

但在當時的中國家電業(yè)，人們的質量觀念普遍比較薄弱。“當時的市場是典型的賣方市場。工廠門口都是排著隊來拉貨的車輛。為什么要抓質量?你一抓質量，產量不就更跟不上了嗎?”張瑞敏說，“我們當時年產量還不到10萬臺，可是有一些國內冰箱企業(yè)產量已經達到100萬臺。我們地方政府也批評我，為什么不快馬加鞭上產量，還抓什么質量?”

讓張瑞敏有著如此超前的質量意識的原因，還要從青島電冰箱總廠與當時聯邦德國利勃海爾公司的合作項目說起。1984年10月，青島電冰箱總廠與利勃海爾簽訂合作項目協議，引進冰箱生產線。

“我到德國去引進設備的時候，人家告訴我，西德超市沒有中國生產的產品，唯一的中國產品就是煙花。”張瑞敏回憶說，“這件事對我刺激很大。我在想，為什么到了今天了，我們還要靠老祖宗的四大發(fā)明去做出口。當時確實是有一種抬不起頭的感覺。雖然人家沒有故意調侃你、諷刺你，但是心里非常不是滋味。”

心里非常不是滋味的張瑞敏暗下決心，一定要把“海爾”打造成世界名牌。這種想法也促使他頂住上上下下的壓力，把76臺有質量缺陷的冰箱當眾砸掉。至今，當張瑞敏回憶起海爾從德國引進的第一條生產線時，他強調的仍然是：“我們的引進項目與其他企業(yè)最大的不同是，我們不僅僅引進先進技術和設備，更主要的是學習人家對待質量的精神。其他的工廠去引進，就是把設備拿回來照著干，而我們派去的學習人員幾乎每天晚上學到凌晨一兩點鐘，寫了大量的筆記消化吸收他們的1942條標準。”

1988年，現任海爾集團總裁、董事局副主席的周云杰，正面臨畢業(yè)分配，他在報紙上讀到了海爾的報道。張瑞敏超前的管理思維，讓一直想回到山東為家鄉(xiāng)做貢獻的周云杰下決心來到了海爾，成為這家企業(yè)的第一批大學生員工。“當時，海爾的企業(yè)規(guī)模還不是很大，員工不到一千人，大概就是一個億級規(guī)模的企業(yè)，但是這個企業(yè)最大的特點就是生機勃勃，讓人感覺這個企業(yè)有夢想，讓人有一種使命感。”周云杰說，“當時廣東是我國改革開放最前沿，我的很多同學畢業(yè)都選擇去了廣東，而我選擇了海爾。”

 

求發(fā)展，一切以用戶為核心

1989年，中國冰箱市場開始有了微妙的變化，消費者在購買冰箱時有了選擇權。面對全國性的降價狂潮，以質量過硬為背書的海爾冰箱做出了自己的品牌力，不但沒有降價，反而提價12%，卻依然供不應求。

不僅如此，1991年，海爾在張瑞敏的帶領下，已經開始了多元化之路，又一次占盡先機。

“1992年，鄧小平同志南巡講話，中國的改革開放開始加速。在這個背景下，海爾先后兼并了18家企業(yè)。”張瑞敏回憶說，“當時，我們覺得冰箱已經做得很好，消費者很滿意，我們可以把這種理念和做法擴展到其他產品上。”在張瑞敏看來，消費者不光需要冰箱，還需要洗衣機以及其他家用電器。如果海爾能夠滿足消費者整個家庭的需要，形成以冰箱為中心的相關多元化布局，海爾就可以取得多元化的成功。“說到底，就是海爾要通過冰箱獲取用戶的心，我們再把這個用戶的心拓展到其他產品上。”張瑞敏說。

從1988年到1997年的9年內，海爾兼并了青島電鍍廠、空調器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等十幾家企業(yè)。其中，1997年被稱為海爾在中國的兼并年。一年內先后兼并了廣東、貴州、安徽等省份的6家企業(yè)。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了包括5億元虧損在內的18億元資產,企業(yè)全部扭虧為盈。初步完成了集團的產業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經濟效益。

海爾的多元化發(fā)展路徑在當時，也遇到很多質疑。“有人說，海爾應該搞專業(yè)化。但是今天看來，當時反對多元化的企業(yè)現在也在搞多元化。這里邊的關鍵是，如果你第一個產品就沒有讓用戶完全認同，你再做其他產品是非常難的。”如同“砸冰箱”砸掉的是員工關于產品質量的老觀念一樣，張瑞敏認為想要實現操盤的多元化，重點依然是改變員工觀念，“海爾當年的兼并案例后來成了哈佛商學院的案例。原因就在于并不是僅僅要做好多元化的產品，而是改變了員工的觀念——你的員工并不是簡單的做更多的產品，而是要滿足用戶需求。”

其中，張瑞敏提出的“吃休克魚”理論，是改變員工觀念的集中體現。典型的案例是海爾1997年實施的低成本擴張成功之作——順德海爾電器有限公司。被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的對象條件——公司硬件設施良好，因管理不善造成企業(yè)停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去三名管理干部，同時帶去了海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質量洗衣機“走下”生產線。值得一提的是，盤活順德海爾這條“休克魚”的洗衣機本部，正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。

滿足用戶需求的理念，除了橫向用于海爾的多元化擴張，也開始縱向深入企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)。當所有的家電企業(yè)都開始重視質量時，海爾又開始在服務方面下功夫。“這就是用戶需求嘛。先是對產品質量的要求，然后開始對售后服務的要求。”張瑞敏說。

1984年以虧損147萬元起步的海爾，到了1998年，已經以162億元的銷售規(guī)模位列中國家電業(yè)第一位。

走出去，從中國名牌到世界名牌

1995年7月，中國正式提出加入世貿組織的申請，2001年12月，中國正式成為世貿組織成員，歷時近六年半。對中國企業(yè)而言，這六年半時間是一個成長和蛻變的過程。“一種消極的說法是，一加入WTO，中國企業(yè)就得‘完蛋’。因為我們根本沒辦法跟人家競爭。那時候一個論調就是我在國內吃肉，就是喝肉湯我也不到國外去啃骨頭。”張瑞敏說，“那么擺在家電企業(yè)面前的選擇就是，你是到國外跟跨國企業(yè)去競爭，還是留在國內。”

在經歷了以質量樹中國名牌、相關多元化擴張之后，張瑞敏選擇了走出去。1999年，中國還沒有正式加入WTO，海爾就到美國設立工廠。“中國入世給企業(yè)帶來的沖擊，你想躲是躲不掉的。跨國企業(yè)進到中國，不僅想要城市市場，也想要農村市場。想躲到農村市場喝肉湯也行不通。”張瑞敏說，“而且，你只是一個國內名牌也沒有什么價值。所謂國門之內無名牌，名牌都是全球化的。”就是在這個時候，張瑞敏提出了著名的“與狼共舞”的說法：“唯一正確的就是，他要是狼你就要與狼共舞，你也要變成狼，否則的話你只有被吃掉的份兒。”

與“砸冰箱”和相關多元化一樣，海爾的“走出去”戰(zhàn)略，依然面臨從四面八方飛來的各種質疑。“有人提醒我，說美國企業(yè)都來中國設廠，你憑什么到高成本的美國設廠?”張瑞敏說，“其實，我就是要找高手下棋，在與高手的競爭中讓所有的短板顯露出來。”很顯然，海爾國際化的第一步，就選擇了美國，也是為了這個目的。

更值得一提的是，海爾的國際化，是品牌的國際化。“如果我選擇貼牌出口，這條道路非常簡單，但你永遠不可能創(chuàng)出一個世界名牌。所以，海爾國際化的定位與別人不同，我們是要出國創(chuàng)牌，而不是出口創(chuàng)匯。”張瑞敏說，“國際上有一個定律，就是如果你到本國之外去創(chuàng)名牌，至少要虧損八年。如果在每個國家都虧損八年，海爾的出口創(chuàng)牌要虧損多少呢?”

張瑞敏回憶起這段歷史時，還是能感受到當年的巨大壓力。而據周云杰的回憶，2002年，由于海爾在國際化上的巨大投入，企業(yè)利潤最低時只有1.2%。“那是海爾有史以來最困難的時候，但是，海爾在創(chuàng)品牌的道路上從來沒有猶豫過。”周云杰說。

更大的壓力是，再好的產品，如何才能得到當地市場的認可。“走出去，根本不是簡單地說我產品好就沒問題了，這是一個消費群體的消費習慣的改變，你要慢慢地灌輸給他們，要融入當地市場中去。”張瑞敏說。他認為，好的產品，好的性價比，只是中國企業(yè)創(chuàng)國際名牌的必要條件，而充分條件是，一定要了解當地消費者想要的是什么，怎樣才能潛移默化地讓他們接受你的品牌。

為了讓國外消費者認可海爾的產品，海爾想盡一切辦法。周云杰曾經以德國市場為例說：“為了讓經銷商認可海爾的產品，我們當時采取的方式就是把海爾和其他品牌產品的商標都揭掉，然后讓經銷商去挑。我們提出來的就是，如果挑出來的不好的產品是海爾制造的，那我們就不進德國市場，結果海爾的產品與德國頂尖品牌的產品放在一起毫不遜色，他們才開始一步步地經銷我們的產品。”

張瑞敏用“墾荒”來形容海爾初入美國市場前十年的狀態(tài)。“美國這么大的市場，有兩個方面我們必須建立起來，第一就是研發(fā)所有的產品都必須美國化，這是最大的第一個挑戰(zhàn)。第二個就是必須有非常大的銷售網絡和售后服務網絡，這也不是一蹴而就的。”張瑞敏說，“如何讓美國消費者逐漸認識海爾，我們采取的措施是先找縫隙市場叫他們來認知。我馬上做主流市場肯定不行，所以我們先做縫隙市場。比如學生用的小冰箱，這個切入口很好，所以沒用幾年的時間，我們在這個小領域占到了超過50%的市場份額。”

“慢慢建立”“逐漸認知”，是張瑞敏描述美國“墾荒”過程最頻繁使用的詞匯，很難想象，他當年是如何摁下性子，用了多大的耐心去經歷這十年。“90年代，美國《財富》雜志來海爾采訪。文章基本上對海爾是肯定的，但是最后他說，海爾只不過是小池塘里的大魚。”這句話至今張瑞敏都記憶猶新。“要游到太平洋里去，再困難也要堅定不移。”張瑞敏說。

從一個縫隙市場到多個縫隙市場，再到主流市場，海爾還是靠1984年起家的“質量”而非價格，在美國市場循序漸進，逐漸鋪開。而海爾的品牌國際化，也就此起步。

今天，海爾不但在美國設有工廠，還并購了日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國GEA、意大利Candy，提起中國品牌的國際化，大家第一時間都會想到海爾。美國市場、德國市場、俄羅斯市場、還有巴基斯坦、印度市場，海爾品牌已全部進入了主流渠道。“2017年，海爾品牌的海外銷售額占總銷售額的40%以上。”張瑞敏說。

“這是我們多年投入耐得住寂寞的結果。”周云杰說，“也許別人從OEM起步更容易。但是海爾的企業(yè)文化決定著海爾的道路。海爾的路就是起步會很難，但會越走越寬。”

 

人單合一創(chuàng)“三生”

“走出去”“走進去”“走上去”，當國際化路徑日臻成熟時，海爾又踏上了一條自我顛覆的新歷程。

“我們遇到了新問題。這個問題不但是海爾或是其他中國企業(yè)面臨的問題，就是跨國企業(yè)也是一樣，那就是他們原來賴以生存的非常有效的管理模式，在互聯網時代行不通了。”張瑞敏說，“互聯網帶來的最大的沖擊、最大的顛覆就是三個字——‘零距離’，你和用戶之間是零距離。所以，企業(yè)的運營模式從原來的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉變。”

張瑞敏認為，這個時候是換道超車、是海爾能夠超過跨國企業(yè)的機會。2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式。人，就是員工;單，就是用戶需求。把兩者連起來，正符合互聯網時代的要求。“這給海爾帶來新的引領。很多同行或是外國企業(yè)都來海爾學習。”張瑞敏說。

在互聯網時代之后，人類社會又迎來了物聯網時代。在張瑞敏看來，互聯網時代顛覆的是傳統的銷售模式，帶來的是交易平臺的改變。而物聯網帶來的是一個全新的交互平臺。“就是要以用戶為中心。這給家電業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是，第一個，電器必須變成網器;第二個，變成網器后，要能夠根據用戶新的需求，不斷去滿足不斷去升級。”張瑞敏說，“洗衣機本來只是洗衣服的產品，現在它要變成網器，一下子在物聯網上連接了，它連接上了服裝工廠，連接上了用戶，這就變成了一個生態(tài)系統。用戶的需求也從簡單的洗衣服，變成了衣服的購買、護理的全流程。在全流程當中，用戶會針對不同的環(huán)節(jié)提出新的需求，再對全流程進行升級，這就是一個生態(tài)系統。”

生態(tài)系統的建立和完善帶來的是商業(yè)模式的改變。“此時的洗衣機只是一個載體，進一步發(fā)展下去，洗衣機的價格會變得非常低甚至是免費，企業(yè)的贏利模式在于生態(tài)系統可以收費。”張瑞敏表示，這種商業(yè)模式的顛覆和創(chuàng)新在海爾已經落地實施。“比如，在制造領域，我們創(chuàng)造了COSMO Plat這個平臺。”周云杰舉例說，“這個平臺已經被世界的三個標準組織IEEE、IECISO作為制定標準的牽頭者，也就是說是代表中國企業(yè)去引領世界標準的制定。而且，COSMO Plat不但可以把模式在家電行業(yè)復制，也在向服裝、農業(yè)、機械等十五個行業(yè)生態(tài)復制。我們非常有信心把這種符合物聯網特征的大規(guī)模定制模式變成一個新舊動能轉換的發(fā)動機和加速器。”

張瑞敏認為，COSMO Plat平臺的模式，就是讓用戶參與進來，讓用戶參與設計、參與制造。“這與國外的做法最大的不同，就是我們生產出來的產品不進倉庫直接到用戶家，這個比例已經很高了。制造與用戶直接連在一起，可以讓用戶參與其中，這非常重要，我們真的是緊緊抓住了物聯網時代這個要求。”

除了COSMO Plat平臺，海爾現在推出的生態(tài)平臺樣板還有衣聯網、食聯網。“人單合一的最終目標是生態(tài)。”張瑞敏說，“在物聯網時代，人單合一模式下的三生體系，即生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌不是孤立的，而是遞進迭代的關系。生態(tài)圈不同于產業(yè)鏈，生態(tài)圈的中心是用戶，所有資源方都是并聯在一起并不斷自我優(yōu)化與迭代。生態(tài)各方圍繞用戶需求，創(chuàng)造增值，于是在產品收入之外還能夠產生生態(tài)增值收入，并實現分享。而生態(tài)圈各方在創(chuàng)造增值共享的同時，圍繞用戶需求能夠迭代出新的物種，在此基礎上形成生生不息、用戶終身信賴的生態(tài)品牌。不斷迭代，不斷增值，‘三生’體系就是一個能夠實現持續(xù)增值的模式。”

“所以，現在海爾在建立一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，同時這個生態(tài)圈通過共創(chuàng)共贏能夠產生生態(tài)收入，生態(tài)收入再往上延伸，就是創(chuàng)建一個物聯網引領的生態(tài)品牌，這也正是我們下一步的規(guī)劃。”周云杰說。

回首中國家電工業(yè)發(fā)展四十年歷程，張瑞敏說：“做企業(yè)，我最大的感受有兩點。第一，就是做企業(yè)永遠要跟上時代的發(fā)展。從一開始改革開放，到1992年鄧小平同志南巡講話，再到中國加入WTO，變化非常快、也非常大，每一次變化如果跟不上就會被淘汰。一個企業(yè)要想保證一定跟上時代的節(jié)拍，也是非常困難的，它需要不斷的自我顛覆。第二，就是人的價值第一。海爾創(chuàng)業(yè)到今天已30多年，我始終認為人的價值第一，每個人都有他的價值，每個人都可以成為非常優(yōu)秀的人，如果他沒有成功，只是你沒有給他土壤，沒有給他空間。美國企業(yè)所說的股東第一和企業(yè)長期利潤的最大化，誰都認為這很正確，但是從來沒有人說員工應該在什么位置。而我說的人的價值第一，核心是說員工第一。員工第一，員工才會發(fā)揮自己的價值，才會創(chuàng)造用戶的價值，創(chuàng)造用戶的價值之后，才是股東的價值。這也是非常難，卻非常重要的。”

在海爾三十多年的發(fā)展歷程中，如何才能做到“行到水窮處”甚至還并未到“水窮處”之時，就能“坐看云起”，奧秘大概就在張瑞敏這兩點感受之中。