摘要

　　在采訪博西家用電器投資(中國)有限公司(以下簡稱博西中國)數字化轉型工作的過程中，《電器》記者發現了一些特別之處。不同于其他企業，博西中國信息技術部(Information Technology)和數字化轉型部(Digital Transition)都在大中華區首席數字戰略官徐成茂一人領導之下。不僅如此，在DT部門辦公室里，如果一排座位的主人是DT人員，與之相對而坐的一排就是IT人員，兩個部門的工作幾乎融合在一起。

　　在采訪博西家用電器投資(中國)有限公司(以下簡稱博西中國)數字化轉型工作的過程中，《電器》記者發現了一些特別之處。不同于其他企業，博西中國信息技術部(Information Technology)和數字化轉型部(Digital Transition)都在大中華區首席數字戰略官徐成茂一人領導之下。不僅如此，在DT部門辦公室里，如果一排座位的主人是DT人員，與之相對而坐的一排就是IT人員，兩個部門的工作幾乎融合在一起。

　　最初，記者并不了解他們如此安排的用意，經過兩天時間的探訪，終于領悟到其中深意：如果用割裂的眼光來看博西中國數字化轉型工作，就無法真正了解其過人之處。博西中國以不斷創新的精神來打造的數字化藍圖，顯然不能是空中樓閣，它牢牢地建立在IT數字化轉型這一片地基之上。

　　可以作如此比喻，在博西中國數字化轉型這張藍圖上，DT呈現的是地平線上的金碧輝煌，而IT工作人員才是保證其屹立不倒的幕后英雄。正如徐成茂在接受《電器》記者專訪時曾說過的那段非常經典的話：“作為德國企業，我們不去爭比別人更快，但我們要力爭做到最好。這需要大量的地平線以下的工作作為支撐，這些工作是別人看不到的，卻是整個大廈的基礎。只有做好地平線以下的工作，地平線上，我們才能為消費者提供他們看得見、摸得著的更好的產品，更好的用戶體驗，更好的消費者旅程。”

　　

“做最吃苦耐勞的馬”

　　對博西中國IT團隊的采訪，從一個生動形象的描述開始。在德國生活和工作近二十年的徐成茂告訴《電器》記者，德國有一種高大且奔跑速度較快的馬，它的腿部細長、皮毛油亮，外形十分亮眼;而另一種與之相對的則是腿部特別粗壯，用來駕轅拉車、做重活的馬。他將博西中國的DT部門比喻成前者，而IT部門則被他比喻成后者。

　　在徐成茂眼中，這些被他比喻成“最吃苦耐勞的馬”的員工，是數字化轉型工作中最辛苦的“守衛型”匠人。可以說，他們是企業里最常加班的那些人。

　　記者也注意到，坐在面前的這些“IT大咖”們，各個都頂著濃重的黑眼圈。“對我們IT部門來說，加班是工作常態，經常連節假日都要戰斗在工作崗位上，甚至夜晚也成為我們工作的最好時間，各種各樣的切換和測試都是這時完成的。因為這樣才不影響正常的生產和銷售，以及各部門的日常工作。”記者從博西中國大中華區信息技術部架構經理舒欣的語氣中聽不出埋怨，反而是云淡風輕的坦然與樂觀。

　　博西中國大中華區信息技術部數據、架構總監段光鳴還給記者補充了一個他們工作中再平常不過的案例。他說：“我們目前正在進行數據中心的停機維護，首先要和所有的工廠、物流倉庫、售后服務部門協調時間。最終確定從夜里零點到中午12點進行工作，而且需要十幾個同事一起在技術中心里奮戰才得以完成。”

　　“這還不算什么，正常工作之前漫長的準備才是最鍛煉人耐性的。沒有充分的準備與前期的溝通，就沒有最后解決問題的那一刻。”舒欣告訴記者，可能正常工作僅要加班四五個小時，但前期準備時間可能長達幾周、數月，甚至一年、兩年。

　　事實上，這些默默無聞、辛苦付出的IT工匠們往往站在企業最不起眼的角落里，被其他職能部門的光輝所掩蓋，但他們發揮的作用卻無可替代。“博西是一個自動化程度非常高的生產企業，一旦數據中心出現故障，后果十分嚴重。”徐成茂風趣地說，“運營正常時，沒有人感覺到IT的存在;當運營出現故障時，它的重要性立刻就會凸顯。就像生活中的電一樣，一旦停止供電就會嚴重影響生活。”

　　面對《電器》記者的采訪，段光鳴在談到對于自己所從事工作的感受時稱：“就數字化轉型工作來說，人們往往看到的僅是如《泰坦尼克號》影片中那座冰山的一角，其實更龐大的則是被淹沒在水面下的冰山體。我覺得，IT工作就是在做最基礎的工作，底層的工作做得越規范越嚴謹，前端部門的工作才越具有靈活性和自主性。如果底層工作做得不規范，數字化轉型就無法向終端消費者交付更好的體驗。”

　　

給數字化轉型最強有力的支撐

　　特別值得一提的是，此次采訪中，在徐成茂的帶領下，記者有幸參觀了博西中國位于南京EA工廠的IT數據中心。在機器風扇發出的嘈雜聲中，段光鳴大聲告訴記者，這是博西整個大中華地區唯一的數據中心。“最初設立時，這里主要是服務于企業內部IT需求，以及支撐傳統的B2B業務。伴隨著智能家居需求的增長，現在這個數據中心已經擴展到面向消費者的領域，與智能家居前端直接相連，今后還要進行消費者大數據分析。”

　　由此可見，數字化轉型工作令DT部門和IT部門之間建立了最親密無間的合作關系。徐成茂同時出任兩個部門的管理者，對于部門間的協同工作起到了積極作用。這在博西家電全球五大區中，也是唯一的整合案例。

　　此外，在博西中國數字化轉型部，還有一大批專門為DT服務的IT人員。據徐成茂介紹，那些坐在DT辦公室從事IT工作的員工，幾乎都是他來到中國后直接招聘的，這些員工每天的工作就是幫助DT部門解決IT問題。

　　記者還特別注意到，博西中國建有一個專門針對數字化轉型的Home Connect測試實驗室。一位年輕的姑娘向前來參觀的《電器》記者介紹，這里進行的主要是博西家居互聯系統測試，它在中國的測試屬于系統集成測試，主要包含本地服務器測試、中文內容測試、系統整體性連接測試等。“針對每一次模塊升級，我們都會進行系統集成測試。應用每更新一次，除需經過德國總部的測試團隊測試外，中國團隊也會再次進行地區性集成測試，以確保無測試疏漏，并保證智能產品符合中國消費者的使用需要。”這位工作人員對實驗室工作內容的介紹像“竹筒倒豆子”一般，“此外，我們還會不斷豐富本地化測試用例，以及進行地區特殊性測試，包括本地路由器的連接性能測試、中國市場特有的安卓手機的性能測試、不同網絡服務提供商的測試等。”

　　據了解，這個IT測試團隊是在徐成茂來中國之初就組建而成，實驗室則于去年10月才正式運營。“在沒有這個實驗室之前，這幾個姑娘每天都在噪聲非常大的工廠里面做測試，一天工作十多個小時，在那種環境下，堅持下來真是不容易。”徐成茂語氣中透出由衷的敬佩。正是由于這些姑娘們的辛苦工作，才保證了每一個博西智能家電產品給消費者帶來更暢快的體驗 。

　　在參觀實驗室的過程中，另一位神情略顯羞澀的姑娘向記者展示了她筆記本電腦上正在測試的不同版本的APP，并且講解道：“我們的測試都有流向順序，那個帶紅色角標的是開發時用的版本，帶黃色角標的是我們測試用的版本，帶綠色角標的是運營時用的版本，帶白色角標的版本才是最終給客戶呈現的。”

　　徐成茂補充道：“這正是典型德國工匠精神的體現，在德國，任何工作都有標準流程，被嚴格分成幾個階段。不僅如此，任何一個新功能研發出來，都要倒推著去測試以前的幾個功能是否受到影響，需要來回不斷地測試。這是慣有的德國式思維。”

　　

轉換思維，從幕后走向臺前

　　在徐成茂心里，他所負責的DT部門和IT部門其實是一個整體，他對隊伍隊形是這樣描述的。“DT要像芭蕾舞者一樣，要求創新、速度，掌握市場最前沿的部分;IT則不同，其具備大型作戰能力，凡是重大項目，必須有IT團隊的支持和參與才能拿下。”

　　同時，徐成茂強調，IT部門不能僅滿足于做默默無聞的幕后英雄。IT數字化轉型就是要走出邊框，從后臺走向臺前。“之所以這樣說，是因為兩三年前和今天的IT工作已經不能相提并論，許多企業的商業模式就是建立在IT基礎之上的。”

　　在徐成茂看來，實現博西家電到2020年線上銷售占比達40%的目標，離不開IT數字化的支持，沒有IT成功轉型就沒有數字化轉型成功。

　　所謂的“從幕后走向臺前”，就是要求IT部門由傳統的成本中心，轉變成一個能帶來盈利的利益中心。IT部門必須變成與業務部門平等的合作伙伴，配合這些部門進行創新。同時，改變等待別的部門下指令來解決問題的被動式工作方式，主動與其他部門一起來實現轉型創新。

　　事實上，博西家電正在如火如荼進行的信息技術部改組工作，就以此為目標和核心任務。博西內部資料顯示，2016 年 9 月起，集團信息技術部(Corporate Information Technology)和集團數字化轉型部(Corporate Digital Transition)將分別正式更名為全球信息技術部(Global Information Technology)和全球數字化轉型部(Global Digital Transition)。到 2016 年底，新的部門名稱將普遍應用于博西家電的所有信息系統中。通過最新的“NEXT CIT”計劃，全球信息技術部將致力于為各業務部門提供穩定、高效的 IT 系統，及時解決各類問題，給用戶帶來強有力的技術支持和咨詢指導。在此過程中，全球信息技術部也在聯合各業務部門及外部合作伙伴，積極參與并引導博西家電數字化進程的持續推進，不斷將前沿信息技術、智能家居、數字化理念等元素融入博西家電價值鏈的方方面面。

　　“組織架構創新的根源是思想的創新。原來，IT團隊的氛圍比較沉悶，我要做的就是將DT 團隊勇于創新、朝氣蓬勃的DNA移植到IT團隊。”徐成茂再三強調思想創新的重要性，“無論是哪種馬，都不能只顧低頭拉車，更要抬頭看路。”

　　幾乎每次的IT團隊會議上，徐成茂都會提及“積極、專業和激情”這三個關鍵詞。他認為，一個團隊必須要有激情，如同“打了雞血一般”，沒有激情的組織只能是維持現狀，無法取得更大的進步。

　　

用更寬廣的胸懷培養IT工匠

　　工匠精神強調注重“人的價值”。在談到德國制造業人才培養的話題時，雙元制最常被提及。它是指學生既在企業里接受職業技能方面的培訓，同時又在學校里接受專業理論和文化知識的教育。有資料顯示，從1996年開始，博西家電就與國內多所高等職業院校合作，將德國雙元制教育制度引入中國，設立了博西家電職業教育培訓中心。目前已培養出729位優秀學員，相繼任職于博西家電在滁州、無錫及南京等地的家電工廠。該中心不僅為博西培養了優秀人才，也為整個中國家電業的制造人才培養貢獻了力量。

　　盡管博西中國IT團隊中并沒有雙元制直接培養出的制造人才，但是在這里歷練過并離開的成員，也為其他中國家電企業的IT建設工作做出不小的貢獻。博西中國IT團隊被戲稱為“華東地區的IT黃埔軍校”。“這不是在說我們人員流動性有多大，而是說我們培養了相當一部分有能力的人才，他們離開博西加入其他企業后，都在非常關鍵的崗位上發揮著重要作用。”段光鳴說。

　　這表面上貌似“為他人做了嫁衣裳”的事情，記者在徐成茂神情中看不到半點沮喪，他給記者講起這樣一個故事。他還在德國時曾看過CCTV財經頻道對博世集團前總裁也是現任董事會主席弗朗茨.費潤巴赫的一個專訪節目。在主持人詢問為什么德國的雙元制能一直存在時，費潤巴赫的回答深深打動了徐成茂。“他的回答令我至今難忘，大致的意思是說，任何一種文化的存在都是基于它的生態土壤，德國之所以能夠成為制造強國，是因為所有企業都擁有開放的胸懷，深知‘孤木難成林’的道理。而培養人才也是同理，你培養的人才最終去了別的企業工作，依然屬于生態系統中的一員。”

　　接下來，徐成茂更是向記者講起了他親身經歷的一個例子。剛來中國時，他曾要求給團隊成員提供一定的培訓機會。當時，有人曾善意地提醒他，這需要一筆昂貴的培訓費用，如果培訓后的員工在短期內辭職將得不償失。徐成茂堅決地認為，像博西這樣世界性的企業，不應該有這樣狹隘的人才觀，必須敞開胸懷，敢于投資和培養人才。“就算他們去了別的企業，也是博西為中國家電生態土壤做出的貢獻。”

　　事實上，徐成茂領導下的博西IT團隊穩定性十分高。在IT部門主力成員中，幾乎所有人都已經在博西工作10年以上。徐成茂坦言：“在人才流動率極高的中國IT行業，人才競爭也非常激烈，我們能夠擁有一大批頂尖的人才作為中堅力量。這是令我感到非常自豪的事情。”

　　此外，在人才觀方面，博西還有一個信條，那就是強調企業的文化與價值觀。徐成茂在面試新員工時，一個半小時里幾乎一半的時間用來講解博西的文化與價值觀。只有認同企業的文化與價值觀的人才，才能長久地留在團隊中。徐成茂希望，未來，有更多的認同博西企業文化的IT人才加入，一同為博西正在打造的數字化轉型大廈添磚加瓦。